Wenn aus einem guten Projektstart eine schwierige Zusammenarbeit wird
Viele Unternehmen investieren erheblich in Digitalisierungsprojekte. Sie wählen Dienstleister sorgfältig aus, prüfen Referenzen, führen Gespräche und stimmen Ziele ab. Trotzdem kommt es in der Umsetzung immer wieder zu Schwierigkeiten.
Termine werden nicht eingehalten. Ergebnisse entsprechen nicht der vereinbarten Qualität. Daten oder Konzepte werden zwar geliefert, sind für die weitere Verarbeitung aber nicht geeignet. Auf wichtige Rückfragen kommen unklare Antworten. Das ist ärgerlich. Vor allem dann, wenn andere Beteiligte auf diese Ergebnisse angewiesen sind und das gesamte Projekt ins Stocken gerät.
Die Ursachen können unterschiedlich sein: Manchmal werden vereinbarte Leistungen nicht erbracht. In anderen Fällen führen unklare Erwartungen, Verantwortlichkeiten oder mangelnde Abstimmung zu Problemen. Entscheidend ist deshalb weniger die Frage, wer die Schuld trägt, sondern wie früh Schwierigkeiten erkannt und professionell gelöst werden. In unserer Projektpraxis hat sich dafür ein Vorgehen mit drei Eskalationsstufen bewährt.
Inhaltsverzeichnis
1. Warum Dienstleisterprobleme entstehen – und wer das Gesamtprojekt im Blick behält
In komplexen Digitalisierungsprojekten arbeiten oft mehrere externe Partner zusammen: Agenturen, Softwareentwickler, ERP- und CRM-Anbieter, IT-Dienstleister oder Spezialisten für Daten und KI. Jeder bringt eigene Prozesse, Prioritäten und Verantwortlichkeiten mit.
Das ist grundsätzlich sinnvoll. Schließlich wird jeder Partner für seine Fachkompetenz beauftragt. Die Schwierigkeit beginnt dort, wo die einzelnen Leistungen ineinandergreifen müssen. Der Entwickler wartet auf Daten. Die Agentur wartet auf eine Freigabe. Der IT-Dienstleister benötigt eine technische Spezifikation. Und intern fehlt die Entscheidung, wer welche Aufgabe übernimmt. Alle Beteiligten arbeiten an ihren Aufgaben. Trotzdem geht das Gesamtprojekt nicht voran.
Aus meiner Sicht braucht es deshalb neben der fachlichen Expertise der einzelnen Partner jemanden, der die übergreifenden Ziele, Abhängigkeiten und kritischen Termine im Blick behält.
Wir versuchen dafür bereits zu Projektbeginn vier Grundlagen zu schaffen:
- Ein gemeinsames Zielbild, an dem sich alle Beteiligten orientieren.
- Frühzeitige Abstimmungen mit den relevanten Stakeholdern.
- Konkrete Aufgaben und Arbeitspakete mit klaren Verantwortlichkeiten, beispielsweise in Kanban-Boards.
- Eine verbindliche Projektsteuerung mit definierten Entscheidungswegen und Abnahmekriterien.
Das verhindert nicht jedes Problem. Aber es macht Schwierigkeiten früher sichtbar und erleichtert ihre Lösung.
Ein Beispiel aus einem typischen Digitalisierungsprojekt
Ein mittelständisches Unternehmen möchte seinen Onlineshop erneuern. Eine Agentur bereitet dafür die Produktdaten auf. Ein technischer Dienstleister soll diese anschließend in das neue Shopsystem übernehmen.
Die Agentur liefert die vereinbarten Tabellen. Der Entwickler stellt jedoch fest, dass wichtige Pflichtfelder und Zuordnungen fehlen. Die Daten können nicht ohne weitere Bearbeitung importiert werden. Aus Sicht der Agentur wurde die Leistung erbracht. Aus Sicht des Entwicklers fehlt eine verwendbare Datengrundlage.
Das Problem: Vorher wurde nicht ausreichend definiert, in welchem Format und mit welchen Qualitätskriterien die Produktdaten geliefert werden müssen. Beide Dienstleister haben an ihrem Teil gearbeitet. Das Gesamtprojekt steht trotzdem still. Wie lässt sich eine solche Situation lösen?
2. Drei Eskalationsstufen: Was tun, wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert?
Nicht jedes Problem mit einem Dienstleister erfordert sofort eine Eskalation auf Geschäftsführungsebene. Oft lassen sich Schwierigkeiten bereits im direkten Gespräch lösen. Bleibt die notwendige Verbesserung aus, braucht es jedoch ein verbindliches Vorgehen.
In unserer Projektpraxis hat sich dafür ein Modell mit drei Eskalationsstufen bewährt.
Eskalationsstufe 1: Das Problem direkt ansprechen
Die erste Regel ist einfach: Nicht warten, sondern frühzeitig das Gespräch suchen.
Wenn ein Lieferergebnis fehlt, die Qualität nicht stimmt oder eine wichtige Antwort ausbleibt, sollte das Problem unmittelbar mit dem verantwortlichen Ansprechpartner besprochen werden. Nicht über einen großen E-Mail-Verteiler und möglichst auch nicht als Vorwurf, sondern in einem direkten, sachlichen Gespräch.
Dabei sollten drei Fragen geklärt werden:
- Was genau ist das Problem? Welche Leistung fehlt, welche Anforderung wurde nicht erfüllt oder wo besteht ein Missverständnis?
- Was wird konkret benötigt? Wie muss das Ergebnis aussehen, damit die nächsten Beteiligten damit arbeiten können?
- Wer übernimmt die Klärung bis wann? Welche Nachbesserung wird vereinbart und wie wird anschließend die Abnahme dokumentiert?
Gerade der zweite Punkt ist entscheidend. In unserem Beispiel müsste geklärt werden, welche Pflichtfelder und Datenformate für den Import in das Shopsystem notwendig sind. Die Beteiligten könnten gemeinsam ein Muster für die Datenübergabe definieren und dieses vor der vollständigen Bearbeitung testen.
Wichtig ist dabei auch, die eigenen Anforderungen kritisch zu prüfen. Wurde das gewünschte Ergebnis bei der Beauftragung nicht ausreichend beschrieben, hilft eine nachträgliche Schuldzuweisung wenig. Dann muss die Leistungsbeschreibung konkretisiert werden – für den aktuellen Fall und für die folgenden Arbeitspakete.
Das Ziel der ersten Eskalationsstufe ist keine Rechtfertigung, sondern eine verbindliche Lösung. In vielen Fällen lassen sich Probleme bereits auf dieser Ebene ausräumen.
Eskalationsstufe 2: Die Entscheidungsebene einbeziehen
Schwieriger wird es, wenn das direkte Gespräch keine Veränderung bringt. Ein vereinbarter Termin verstreicht erneut. Die erforderliche Nachbesserung bleibt aus. Oder eine offene Aufgabe blockiert inzwischen weitere Arbeitspakete.
Spätestens wenn dadurch ein kritischer Projekttermin gefährdet wird, sollte die nächste Entscheidungsebene einbezogen werden. Dabei geht es nicht darum, mehr Druck aufzubauen oder Verantwortliche öffentlich zur Rede zu stellen. Es geht darum, gemeinsam zu verstehen, weshalb die bisherige Zusammenarbeit nicht funktioniert.
Mit den Entscheidern auf beiden Seiten sollten insbesondere folgende Punkte geprüft werden:
- Sind die Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt?
- Fehlen wichtige Entscheidungen oder Ressourcen?
- Sind die richtigen Ansprechpartner beteiligt?
- Müssen Aufgaben neu verteilt oder Prioritäten verändert werden?
- Sind Anpassungen in der Projektorganisation notwendig?
Am Ende sollte ein konkreter Maßnahmenplan stehen: mit Verantwortlichkeiten, Terminen und einem nachvollziehbaren Weg zur Überprüfung der Ergebnisse.
In unserem Beispiel könnte das bedeuten, die Projektverantwortlichen der Agentur und des technischen Dienstleisters gemeinsam an einen Tisch zu bringen. Sie legen verbindlich fest, wer die fehlenden Daten ergänzt, welches Format verwendet wird und wann ein erfolgreicher Testimport vorliegen muss.
So wird aus einem Konflikt zwischen zwei Dienstleistern wieder eine gemeinsam lösbare Projektaufgabe.
Fehler früh sichtbar machen statt spät erklären
Eng verbunden mit dieser zweiten Eskalationsstufe ist die Fehlerkultur. Fehlerkultur und psychologische Sicherheit werden häufig als interne Führungsthemen betrachtet. Sie sind aber ebenso wichtig für die Zusammenarbeit mit externen Partnern.
Denn in Projekten entsteht erheblicher Schaden oft nicht dadurch, dass ein Fehler passiert. Problematisch wird es, wenn Schwierigkeiten zu lange verschwiegen, kleingeredet oder ohne Abstimmung selbst gelöst werden sollen.
Meine Erfahrung ist: Die meisten Auftraggeber können mit Fehlern umgehen. Mit unangekündigten Problemen kurz vor einem wichtigen Termin deutlich schlechter.
Deshalb erwarten wir von unseren Partnern eine offene Kommunikation und legen denselben Maßstab an uns selbst an. Wenn wir ein Lieferergebnis nicht halten können oder Zweifel haben, ob ein Termin realistisch ist, muss das frühzeitig angesprochen werden.
Eine funktionierende Fehlerkultur bedeutet nicht, dass Fehler folgenlos bleiben. Sie bedeutet, dass Probleme rechtzeitig sichtbar werden und die Beteiligten gemeinsam nach Lösungen suchen können. Das ist gerade in komplexen Projekten ein wesentlicher Unterschied.
Eskalationsstufe 3: Die Zusammenarbeit grundsätzlich überprüfen
Wenn auch die zweite Eskalationsstufe keine nachhaltige Verbesserung bringt, stellt sich irgendwann eine unangenehme Frage: Ist eine erfolgreiche Fortsetzung der Zusammenarbeit unter den gegebenen Bedingungen noch realistisch?
Nicht jede Dienstleisterbeziehung lässt sich retten. Wenn wiederholt verbindliche Vereinbarungen nicht eingehalten werden, kritische Ergebnisse ausbleiben oder die notwendige Verlässlichkeit dauerhaft fehlt, muss auch ein Wechsel des Dienstleisters in Betracht gezogen werden.
Das ist keine Entscheidung, die leichtfertig getroffen werden sollte. Ein Wechsel verursacht Aufwand, kann zusätzliche Kosten auslösen und neue Projektrisiken schaffen. Deshalb sollten vor einer Entscheidung die vertraglichen Rahmenbedingungen, mögliche Alternativen und die Folgen für das Gesamtprojekt sorgfältig geprüft werden.
Ein professionell vorbereiteter Wechsel umfasst insbesondere:
- Die Sicherung und Übergabe aller relevanten Daten, Dokumentationen und Zugänge.
- Eine transparente Übersicht über abgeschlossene und offene Arbeitspakete.
- Die Klärung von Verantwortlichkeiten während des Übergangs.
- Die Berücksichtigung technischer und organisatorischer Abhängigkeiten.
- Einen realistischen Plan für die Fortsetzung des Projekts.
In unserem Onlineshop-Beispiel könnte ein Wechsel des Daten-Dienstleisters notwendig werden, wenn trotz klarer Anforderungen und verbindlicher Vereinbarungen keine verwendbaren Ergebnisse entstehen. Entscheidend wäre dann, den Übergang so zu organisieren, dass der neue Partner auf vorhandenen Informationen und Arbeitsergebnissen aufbauen kann.
Ein Dienstleisterwechsel sollte deshalb gut vorbereitet sein, damit das Projekt nicht durch zusätzliche Verzögerungen oder neue Abstimmungsprobleme belastet wird. Eine Trennung bedeutet auch nicht automatisch, dass die Zusammenarbeit gescheitert ist. Manchmal ist sie notwendig, um das Projekt wieder voranzubringen.
3. Was sich bei KI-Projekten in der Dienstleistersteuerung verändert
Die drei Eskalationsstufen gelten auch für KI-Projekte. Allerdings bringen diese eine zusätzliche Herausforderung mit sich: Zu Projektbeginn ist häufig noch nicht klar, welche Ergebnisse technisch tatsächlich erreichbar sind.
KI-Projekte haben oft einen experimentellen Anteil. Unternehmen und externe Partner müssen zunächst herausfinden, ob ein Anwendungsfall funktioniert, welche Daten dafür geeignet sind und wie zuverlässig die Ergebnisse sind. Das erschwert es, Leistungen von Anfang an eindeutig zu definieren und abzunehmen.
Umso wichtiger ist es, zwischen einem gewünschten Projektergebnis und konkret vereinbarten Lieferleistungen zu unterscheiden. Ein externer KI-Dienstleister kann beispielsweise nicht immer im Voraus garantieren, welche Qualität eine KI-Anwendung erreichen wird. Vereinbaren lässt sich aber, welche Tests durchgeführt werden, nach welchen Kriterien die Ergebnisse bewertet werden und wann eine Entscheidung über das weitere Vorgehen getroffen wird.
Hinzu kommt die enge Zusammenarbeit unterschiedlicher Beteiligter. Der Fachbereich definiert die Anforderungen, die IT verantwortet technische Rahmenbedingungen und Schnittstellen, Datenschutz und Governance müssen berücksichtigt werden. Externe KI-Spezialisten übernehmen häufig nur einen Teil der Umsetzung. Wenn hier Verantwortlichkeiten oder Entscheidungswege unklar bleiben, entstehen schnell Verzögerungen.
Für die Zusammenarbeit mit KI-Dienstleistern bedeutet das: Auch wenn das endgültige Ergebnis noch offen ist, müssen die nächsten Arbeitsschritte, Zuständigkeiten und Bewertungskriterien klar sein. Schwierigkeiten und technische Grenzen sollten frühzeitig kommuniziert werden, damit alle Beteiligten gemeinsam entscheiden können, ob ein Ansatz angepasst oder verworfen werden muss.
KI verändert damit nicht die Grundregeln guter Projektführung. Sie macht eine klare Abstimmung zwischen Auftraggebern und externen Partnern aber noch wichtiger.
4. Fazit: Klarheit ist keine Härte – sie ist Respekt
Schwierigkeiten mit Dienstleistern gehören zu komplexen Projekten. Entscheidend ist, wie die Beteiligten damit umgehen.
Aus unserer Erfahrung hat sich ein klares Vorgehen bewährt: Zunächst sollten Probleme frühzeitig und direkt angesprochen werden. Bleiben vereinbarte Verbesserungen aus, muss die Entscheidungsebene einbezogen werden, um verbindliche Maßnahmen festzulegen. Wenn auch das nicht funktioniert, gilt es, die Zusammenarbeit grundsätzlich zu überprüfen und gegebenenfalls einen geordneten Wechsel vorzubereiten.
Dabei geht es nicht um Schuldzuweisungen. Wertschätzende Zusammenarbeit bedeutet nicht, Schwierigkeiten zu ignorieren. Sie bedeutet, Erwartungen offen auszusprechen, Verantwortung zu übernehmen und Probleme gemeinsam zu lösen. Und wenn das dauerhaft nicht gelingt, auch Konsequenzen zu ziehen.
Klarheit ist Respekt – gegenüber dem Dienstleister, gegenüber dem eigenen Team und gegenüber dem gemeinsamen Projektziel.
Denn am Ende zählt nicht, ob jeder einzelne Dienstleister seinen Teil erledigt hat. Entscheidend ist, ob aus all diesen Teilen ein Ergebnis entsteht, das für das Unternehmen funktioniert.
Wenn alle arbeiten – aber das Projekt trotzdem nicht vorankommt
Sie befinden sich gerade in einem Digitalisierungs- oder KI-Projekt, in dem viele Beteiligte beschäftigt sind, wichtige Ergebnisse aber ausbleiben?
Dann lohnt sich ein genauer Blick auf die Zusammenarbeit: Sind Verantwortlichkeiten klar? Sind Lieferergebnisse ausreichend definiert? Werden Abhängigkeiten und Entscheidungen übergreifend gesteuert?
Genau bei diesen Fragen unterstützen wir Unternehmen – von der Analyse der Projektsituation bis zur konkreten Steuerung der weiteren Umsetzung.
Lassen Sie uns darüber sprechen.
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