sam aus der Praxis: Fallstudie „Internal Readiness“ – Einführung eines KMT

Internal Readiness, was bedeutet das eigentlich?

Für uns bedeutet es, dass wir ab dem Zeitpunkt der Anbieterauswahl den Kunden bis zur Einführung des Systems begleiten, Prozesse anpassen und weiterentwickeln, sowie die Mitarbeiter in den Change-Prozess einzubeziehen und zu motivieren.

Wir begleiten die ersten Kampagnen, bis der Kunde befähigt ist, alle Tätigkeiten selber durchzuführen.

Wie sah das in unserem Kunden-Beispiel konkret aus?

1. Strategie

Wir hatten mit dem Management-Team bereits im Vorfeld die Vertriebs- und Marketing-Strategie entwickelt, die auf In-Bound Content-Marketing und Multi-Channel Out-Bound Kampagnen (für Produkteinführungen) basiert.

Für den Vertrieb war eines der wichtigsten Ziele die Generierung von neuen Leads, um den Trichter der Sales-Pipeline stärker zu füllen.

Um die Strategie umzusetzen, haben wir im nächsten Schritt auf Meta-Ebene die einzelnen Schritte der Zusammenarbeit bei der Erstellung von Kampagnen als Workflow neu gedacht.

Der Metaworkflow wurde bei gemeinsamen Workshops in einzelne Teilprozesse zerlegt, die für das Team die konkrete Vorgehensweise dokumentieren.

2. Team-Setting

Mit dem Team des Kunden besuchten wir andere Referenzkunden, um uns die Arbeitsweise mit KMT Systemen anzusehen.

Mit dieser Inspiration entwickelten wir in weiteren Workshops Ideen für die Teamzusammenstellung. Aus den Ergebnissen wurde das Team-Setting abgeleitet und die Teams interdisziplinär sinnvoll zusammengesetzt.

Ergebnis: Ein Kampagnen-Manager steuert jetzt das inhouse Team aus Grafik, Text und Produktmanagement, um die hochwertigen Inhalte und die Durchführung der Kampagnen zu gewährleisten.

Die inhouse Verlagerung dieser Tätigkeiten macht übrigens aus unserer Sicht bei vielen Kunden Sinn, da externe Agenturen meist nicht in den Kampagnen-Systemen erfahren sind. So lassen sich intern Zeit und Kosten sparen und das Know-How bleibt im Unternehmen.

Fehlende Skills bei den Mitarbeitern wurden identifiziert und nach-geschult.

3. Tools

Um die Kommunikation weg von der Produktzentrierung, hin zu einer datengetriebenen Kundenzentrierung zu verlagern, gaben wir dem Team die richtigen Tools dafür zur Hand und schulten die Mitarbeiter auch deren Anwendung.

Zum Verständnis der Kundenbedürfnisse wurden Buyer-Personas entwickelt. Diese geben typischen Kunden ein Gesicht und helfen uns das konkrete Informationsbedürfnis unseres Kunden, zum Zeitpunkt X mit der richtigen Botschaft, im passenden Kanal, zu verstehen.

Um die Reise des Kunden im Lifecycle und in Kampagnen zu verstehen, zu analysieren und zu optimieren haben wir verschiedene Ebenen von Customer Journeys beim Kunden etabliert. So können die Teams in Zukunft die Kommunikation zum Kunden überprüfen und verbessern.

Um diese Werkzeuge nach der Ausarbeitung im Team auch digital zu dokumentieren, haben wir mit dem Kunden entsprechende Software für das Customer Journey Mapping getestet und eingeführt. In diesem Fall smaply (smaply.com).

4. Dienstleister-Setting

Bevor die ersten Kampagnen im Kampagnen-Management aufgebaut wurden, wurde das aktuelle, noch Produkt-Silos (Produkt A, B, C hat jeweils eine eigene Agentur) stammende, Dienstleister-Setting überprüft.

Schnell stellte sich heraus, dass durch smarte Bündelung und bessere Abstimmung, die Aufwände im sechsstelligen Bereich reduziert werden konnte. Auch die Anzahl der Dienstleister und damit die internen Handling-Kosten konnten so verringert werden. Durch die Reduzierung der Dienstleister konnten also Kosten gespart und Flexibilität und Performance gesteigert werden.

Beispiel: So wurden z. B. für jedes Produkt individuelle Landingpage-Specials entwickelt, bei denen jedes Mal hohe Kosten anfielen. In Zukunft gibt es mit den “Landingpage-Baukasten” in der Marketing Automation, fertige Template-Typen, mit denen die Teams ihre individualisierten und personalisierten Inhalte pro Kampagne erstellen können, ohne jeweils eine neue Landingpage zu entwickeln.

Auch Schnittstellen zur Datenübergabe an das CRM aus Web2Lead und Web2Order Formularen mussten nur einmal entwickelt werden.

5. Erste Kampagnen

Da die Mitarbeiter von Beginn an in den Change-Prozess mit einbezogen waren und diesen mitgestalten konnten, hatten alle Spaß daran, sich in den neuen Teams auch organisatorisch zusammen zu setzen und mit der Arbeit zu beginnen.

Nach der gemeinsamen Definition der ersten vier Kampagnen wurden diese in den neuen Teams umgesetzt. Damit wurden die neuen Workflows auch in der Praxis getestet und kleine Optimierungen konnten einfach und schnell vorgenommen werden.

Nach den internen und externen Briefings und der Konzeption der Kampagnen-Mechaniken, legte das Team mit den Personas entsprechende Customer Journeys an. Hierbei wurde ein aus Kundensicht optimales um ein optimales Kundenerlebnis zu ermöglichen.

Danach wurden im Kampagnen-Management die Zielgruppen für die Kampagnen selektiert und im Kampagnen-Builder die mehrstufigen Multi-Channel Kampagnen angelegt. Parallel arbeiteten andere Teile des Teams an den Inhalten für Mailings, eMails, Landingpages und Online-Werbung. Die Content-Elemente werden dann vom KMT entsprechend der Selektion und entsprechend der Personas zusammengebaut und an die Zielgruppen ausgeliefert.

Zu Start der Lead-Kampagnen wurden in den Arbeitsbereichen große Screens installiert, auf denen alle Mitarbeiter in Echtzeit die eingehenden Leads und die Zielerreichung der vorgegebenen KPIs beobachten konnten. Alle vier Kampagnen erreichten oder übertrafen die gesetzten Ziele.

Fazit

Durch die kontinuierliche, strukturierte Begleitung des Kunden durch die einzelnen Schritte, fiel den Mitarbeitern die Umstellung in die beginnende neue Marketing-Welt leicht, und das Team war mit Freude dabei.

Die ersten Kampagnen wurden für das Unternehmen erfolgreich umgesetzt und halfen, die unternehmerischen Ziele zu erreichen.